ВЕСПОЛ

Компьюте рные программы для увеличения объема продаж

Выпуск # 10 от 10.08.2000

Зачем предприятию маркетинг?

Добрый день, уважаемые господа!

Тема сегодняшнего выпуска - маркетинг.

Представляю Вашему вниманию статью Дениса Ловчикова, которая показалась мне интересной по нескольким причинам. Прежде всего потому, что в ней приводится ряд любопытных наблюдений об отношении к маркетингу на отечественных предприятиях.

В этом плане, статья является логическим продолжением предыдущего выпуска, где речь шла об определенных особенностях реализации проектов по автоматизации. И пусть в сегодняшней статье не упоминаются компьютеры и ПО, но получается, что автор рассылки выполняет свое обещание рассказывать те или иные истории из реальной жизни, связанные с главной темой. Другое дело, что это не совсем истории успеха ("success story"), а скорее реальные истории - "realy story", т.е. не то, что можно назвать удачным решением, а то, что нередко приходится наблюдать в повседневной работе предприятий.

Оригинал статьи первоначально был опубликован на сайте компании "Про-Инвест" (www.pro-invest.com). Здесь, т.е. в данной рассылке, она публикуется с небольшими сокращениями. В частности, не приводятся только рисунки и пояснения к ним, поскольку они просто иллюстрируют основное изложение, плюс свою роль сыграли некоторые технические вопросы.

В центре внимания - маркетинг

Ни для кого не секрет, что смена экономических формаций приводит, кроме всего прочего, к изменению отношений между различными субъектами рынка. И это явление имеет место не только на макроэкономическом уровне, но и также на микроуровне. Под действием внешних сил происходят существенные изменения отношений между предприятием и государством, предприятием и конкурентами, предприятием и потребителями. Кроме этого меняются отношения и внутри организации. Большинство этих преобразований можно отнести и определить в рамках системы производитель-рынок. В данном случае под рынком понимается маркетинговое определение этого понятия: совокупность потребителей с определенными запросами и принципами поведения, то есть вполне определенная категория.

В течение десяти с лишним лет в России наблюдается переход от одних форм хозяйствования к другим. Это выражается не только в изменении официального курса национальной экономики, но и в виде изменений отношений предприятия с рынком.

В литературе достаточно подробно описано, в чем состоит различие между командно-административной, или плановой, и рыночной экономикой. Но если на макроуровне все более или менее ясно, то вот что делать обычным предприятиям - не совсем. Призывы в виде: "Даешь конкуренцию!" или "Да здравствует свободный рынок!" конкретному делу не помогут. Необходимо коренным образом менять предпринимательское мировоззрение, философию бизнеса.

Цель последующего обсуждения заключается как раз в определении подлежащих изменению функциональных элементов управления, а также качества рассматриваемого процесса.

Учитывая то, что за отношения между предприятием и рынком отвечает такая область принятия решений как маркетинг, попробуем проследить изменения, происходящие в этой области на западных и российских предприятиях. Кто-то может сказать, что нельзя брать в расчет российские предприятия, так как маркетинга раньше не было, да и сейчас он еще остается в диковинку.

На самом деле он существовал практически всегда, только на уровне государства, которое и осуществляло большинство функций маркетинга. А вот на уровне предприятия осуществлялись лишь отдельно взятые функции и процессы.

Западные специалисты выделяют четыре основных этапа развития маркетинга, находящих отражение в принципах постановки цели и решения задач. Все указанные ниже подходы использовались и используются в реальном бизнесе, но актуальность многих из них к настоящему времени значительно снизилась. Такие "устаревшие" принципы применяются лишь предприятиями, работающими на своеобразных рынках, о чем будет рассказано ниже.

Первый этап эволюции маркетинга получил название производственного - этап развития организации с ориентацией на производство. Цель существования предприятия, находящегося на данной стадии развития, заключается в постоянном увеличении объемов производства и снижении себестоимости изделия за счет экономии от масштабов. В данном случае мы опускаем утверждение, что основная цель любой коммерческой организации - прибыль. Так как она (цель) остается независимо от исповедуемого подхода к маркетингу.

Приверженцы производственного подхода утверждают, что только за счет снижения цены можно увеличить объемы сбыта и удовлетворить потребителя. А так как цена очень сильно зависит от объемов производства, то, следовательно, объем производства и является основным фактором удовлетворенности рынка.

Второй подход к маркетингу гласит, что увеличения удовлетворенности, а, следовательно, и увеличения объема сбыта можно достичь лишь за счет улучшения качества производимой продукции. Такой подход получил название продуктовой или товарной концепции маркетинга. На данном этапе развития предприятие пытается улучшить качество выпускаемых товаров, вкладывая огромные средства в усовершенствование технологий и финансирование разработок новой, более качественной продукции. Естественно, чаще всего это происходит в ущерб цене.

Третий этап становления маркетинга получил название сбытовой концепции. В данном случае организация ориентируется на активное продвижение производимых товаров, при этом упор делается на то, чтобы продать товар любой ценой, пусть даже и в ущерб будущему отношению с клиентами. Сторонники этого подхода утверждают, что потребитель никогда не приобретет товар, если его не заставить это сделать.

В данном случае не имеет большого значения, что продавать, поэтому доминирующую роль в организации, так же как и в предыдущих двух, играют производственные подразделения. Этот этап связан с построением всевозможных сбытовых сетей, развитием агентской торговли (коммивояжерства), огромных вложений в рекламу. Почитатели данного подхода говорят - сбыт приносит деньги.

И, наконец, четвертый этап развития маркетинга базируется на таких принципах как "клиент всегда прав", "производить можно только то, что пользуется спросом на рынке" и т.п. Данный подход получил название "концепция маркетинга" и гласит, что, лишь изучая потребности рынка и производя товар по заказу клиентов, можно добиться высокого сбыта, а значит, и прибыли. Настоящая концепция реализуется при помощи постоянных исследований с целью определения потребительских предпочтений, покупательского поведения, факторов выбора, методов и каналов влияния и т.п. Философия данного подхода - организация должна удовлетворять потребности клиентов.

Приведенные выше этапы развития маркетинга не подразумевают обязательного и последовательного перехода от одной концепции к другой. В настоящее время существуют предприятия, строящие свою деятельность как на одних, так и на других подходах. Но в чем же состоит различие данных систем? Как определить, какая система доминирует в организации, и какая должна существовать в идеале? Для этого необходимо рассмотреть признаки каждой из них.

Принципом построения первых трех систем является доминирование производственных подразделений над прочими службами предприятия. Мнения производственников имеют больший вес, а все функциональные службы работают на них. На рынок выводятся те товары, которые выгодно производить с технологической точки зрения, и в производстве которых уже имеется достаточный опыт, а не те, которые пользуются спросом. При этом трудности в реализации продукции полностью ложатся на плечи сбытовиков, которых в случае неудач обвиняют в некомпетенции. Из инструментов маркетинга работают только сбыт, реклама и изредка послепродажное обслуживание. Такая система организации маркетинга получила название производственной ориентации. Характерными, хотя и не обязательными признаками таких систем являются:

высшее управленческое звено предприятия состоит из бывших производственников;

в коллегиальных органах управления и на общественных мероприятиях "главное слово" принадлежит начальнику производственного отдела, гл. технологу или инженеру;

производственный отдел имеет возможность "давить" на директора с целью лоббирования определенных интересов;

на коммуникации с рынком (реклама, исследования, развитие системы сбыта) средства или не выделяются совсем, или выделяются в недостаточных объемах;

отдел маркетинга не существует либо занимается поиском клиентов и продажами;

руководство отделом маркетинга (в случае его существования) осуществляется начальником службы сбыта или коммерческим директором;

установление отпускных цен происходит в плановом отделе или бухгалтерии. Отдел маркетинга (сбыта) практически не влияет на их решения;

отсутствует механизм гибкого ценообразования;

сотрудники отдела сбыта не могут принимать решения о предоставлении скидок.

В противовес этому положению маркетинговая ориентация компании базируется не на производственных показателях, а на информации о рынке, на основании которой определяются краткосрочные цели организации, прогнозируются финансовые показатели и определяются объемы производства. Цена продукции в данном случае определяется на основании рыночных цен, маркетинговой стратегии предприятия и прогнозируемых объемах сбыта. На основе этих показателей определяется эффективный и оптимальный объемы производства, и принимаются решения по различным службам предприятия.

При этом подходе информационные потоки прямо противоположны направлению потоков при использовании первых трех концепций. Так, сначала происходит сбор информации о рынке, ее обработка и анализ в службе маркетинга, а затем передача необходимых показателей в другие подразделения предприятия. Индикаторами такой системы являются:

установление (необязательно утверждение) цен на продукцию силами службы маркетинга;

разработка рекомендаций по объемам производства, на основании прогноза по сбыту;

постоянное совершенствование продукции, обновление и расширение ассортимента;

инвестиции в маркетинговые исследования рынка;

разработка мероприятий, как по привлечению потенциальных клиентов, так и удержанию существующих;

работа над имиджем предприятия;

подчинение маркетинговой службы непосредственно директору организации.

Для более целенаправленного влияния на рынок и определения характеристик потенциальных клиентов многие организации прибегают к самостоятельным исследованиям посредством опроса собственных клиентов, но ... Большинство таких исследований мало что дают, в силу того, что исследуется не рынок, а лишь небольшая его часть, как правило, полностью удовлетворенная деятельностью предприятия. Следовательно, получить критические замечания от таких респондентов довольно сложно. Еще сложней, практически невозможно, выявить характеристики потенциальных клиентов с целью более эффективного влияния при последующих контактах. В идеале, для российских условий в период нестабильности рынка и сложности стратегического планирования необходимо комплексно подходить к решению данных проблем. Но об этом речь пойдет ниже. Как уже говорилось, выделяемые этапы развития маркетинга условны. Предприятие в своем развитии может проходить через все из них или лишь через некоторые, а может вообще выбрать одну единственную концепцию, которой и будет придерживаться все время. Что же является предпосылкой эффективного использования того или другого подхода на современных предприятиях?

Чтобы быть конкурентоспособной, организация должна выбрать наиболее эффективную для данного рынка и данного этапа развития национальной экономики систему маркетинга. Для этого существует несколько основных правил. Производственная концепция является наиболее удачным решением в случае, если:

спрос резко превышает предложение;

высокую себестоимость продукции возможно снизить за счет экономии от масштабов;

цена - основной фактор выбора.

Для внедрения товарного подхода необходимы следующие условия:

качество - основной фактор выбора;

высокая эластичность по качеству;

качество - отличительная черта товара от продукции конкурентов;

высокотехнологичные и высокоточные товары.

Сбытовая концепция может быть использована в случае, когда:

товар не пользуется спросом, но имеет определенную ценность для потребителей (страховые услуги);

необходимо быстро реализовать товарные запасы при смене деятельности или ликвидации организации;

продукт является стандартным, а на рынке сложилась жесткая конкуренция.

Четвертый подход эффективно реализуется в том случае, если:

рынок конкурентный и динамичный;

потребители разбираются в товаре и ищут наиболее оптимальный вариант покупки;

на рынке часто появляются новинки;

отсутствие или снижение спроса на продукцию предприятия при устойчивом спросе на аналогичную продукцию конкурентов.

Данные концепции и подходы к организации маркетинга отражают этапы развития западных компаний. Но каким же образом происходило и происходит развитие маркетинга в России? Можем ли мы использовать на отечественных предприятиях западные концепции, если да, то как?

При командно-административной системе хозяйствования предприятиям диктовались практически все показатели производства и сбыта - сверху определялись производимый продукт, цена, рынок, рассчитывались объемы производства и ресурсов. Поэтому практически все маркетинговые функции выполнялись государственными органами, на предприятии осуществлялись лишь отдельные маркетинговые процессы. В связи с этим довольно сложно говорить о существовании в то время какой-то определенной концепции.

С началом перестройки и расцветом кооперации на рынок хлынули новые производители с новыми товарами, рынок открывался все больше и больше, а огромный, дремавший до сих пор спрос порождал не поспевающее за ним предложение и сверхприбыли кооператоров.

Основным фактором успеха организации в то время стал постоянный поиск более эффективных способов производства дефицитных товаров или вывод на рынок нового продукта по доступной цене. Таким образом, можно утверждать, что деятельность предприятий в конце 80-х - начале 90-х годов строилась по ярко выраженной производственно-ориентированной схеме.

Развитие рыночных механизмов и уничтожение барьеров для западных производителей привело к тому, что рынок заполнился всевозможной продукцией, зачастую сомнительного качества, но по низким ценам. По мере насыщения рынка потребители становились более опытными и осторожными при выборе товара, и для выбора были причины. Огромное количество фирм предлагали на рынке сходные товары по самым разным ценам и самого разного качества. Такая ситуация вызвала резкое изменение конкуренции, в результате которого местные товаропроизводители пришли к выводу о необходимости активного продвижения своей продукции. Таким образом, подавляющая часть предприятий перешла на новый этап развития маркетинга - сбытовую концепцию. Необходимо отметить, что товарная ориентация предприятий осталась для большинства нереализованной, так как перенасыщение российского рынка западными новинками делало нецелесообразным улучшение качества морально устаревших отечественных товаров. Кроме того, последнее было невозможно по технологическим или экономическим причинам.

Итак, предприятиям для поддержания падающих объемов сбыта пришлось громогласно о себе заявлять - тратить существенные средства на рекламу, участвовать в ярмарках и выставках, организовывать представительства в других регионах или создавать агентскую сеть.

Сначала это делалось непрофессионально (рекламодатели понятия не имели о принципах рекламы, не составлялись медиапланы и т.д.), и наши производители все хуже и хуже чувствовали себя в конкурентной борьбе с импортом. Но учеба на ошибках принесла свою пользу, и рынок постепенно стал захлебываться от рекламы. Следствием этого стало резкое снижение эффективности последней. Разрекламированные брэнды продолжали продаваться, правда, уже не ощущалось былого увеличения сбыта, а вот новым товаропроизводителям становилось все сложнее и сложнее выводить на рынок свою продукцию.

Немного помог отечественным предприятиям августовский кризис 1998 года. Резко уменьшив спрос на импортные товары, он тем самым освободил место на рынке для российского производителя. Но все же тенденции остались прежними.

Таким образом, была заложена основа для перехода к четвертой концепции - маркетинговой ориентации предприятия.

На сегодняшний день эта ситуация изменилась не сильно. Проведенный компанией "Реформа" опрос руководителей предприятий и служб маркетинга показал, что еще около двух третей отечественных предприятий имеют производственную ориентацию с наличием только некоторых функций маркетинга. По мнению как западных, так и отечественных специалистов, у большинства из них не может быть будущего в силу слабой связи с потребителем.

Аудит маркетинга на таких предприятиях выявил ряд проблем.

В отличии от западного предприятия с корпоративной организационной структурой и отдельно расположенной штаб-квартирой, все наши функциональные подразделения находятся на производственной территории. И, если на западных предприятиях топ-менеджеры работают, опираясь, большим счетом, на цифры, то в российской практике больший вес при принятии управленческих решений имеют межличностные отношения. Учитывая также, что во главе большинства отечественных предприятий стоят бывшие главные технологи или инженеры, то становится понятным, почему так часто принимаются неэффективные с точки зрения рынка решения.

На одном из предприятий на вопрос "Почему вы увеличиваете объем производства, в то время как на складе у вас растет объем нереализованной продукции?" был получен следующий ответ. "Дело в том, что замдиректора по производству - уважаемый на фабрике человек, проработал двадцать с лишним лет. Он руководит 4/5 всего персонала фабрики - это 400 с лишним человек производственных рабочих, и, если он не будет перевыполнять план, то эти люди лишатся премии. И, по большому счету, их мало интересует, смогут ли семь человек из отдела сбыта продать выпущенную продукцию или нет. А так как директор также уважаемый человек, тоже проработал на фабрике более двадцати лет, начиная с простого рабочего, и давно знаком со своим замом, то ему не выгодно закрывать практически нерентабельное производство, ведь его все-таки выбирали эти рабочие".

Этот ответ хорошо демонстрирует сущность проблемы - постановка личных целей выше общеорганизационных. Также возможна ситуация, когда руководство организации пытается снять с себя ответственность за подобные решения и делегирует полномочия коллегиальному органу в составе высшего управленческого звена. Например, на одном из предприятий существовала следующая система принятия решения по цене и объему производства. Руководителям основных служб раздавались листочки с перечнем номенклатурных позиций, напротив которых их просили проставить желаемую цену и планируемые объемы производства/сбыта. После заполнения данные собирались и обсуждались на общем собрании. Естественно, что относительно молодой сотрудник службы маркетинга не мог тягаться в степени влияния на коллег с главным бухгалтером или главным технологом. Поэтому его аргументы типа "на рынке сложились такие-то цены и такой-то спрос" нивелировались утверждениями бухгалтера о том, что необходимо поднимать цены, так как сбытовики мало продают и не могут обеспечить предприятию необходимую прибыль. Все это подкреплялось рассуждениями технолога о высоком качестве выпускаемой им продукции и, следовательно, возможностью повышения цены. В результате все сходились на том, что отдел маркетинга и сбыта необходимо в очередной раз лишить премии за плохую работу и утвердить такие-то цены и объем производства на предстоящий период, что, естественно, не было никак обосновано с точки зрения рыночной ситуации.

На одном из предприятий составлялись сразу несколько планов производства:

1-й: отдел маркетинга в соответствии рыночными показателями и стратегией предприятия определял плановую стоимость продукции, после чего прогнозировались объемы сбыта, и рассчитывался план производства;

2-й: планово-экономический отдел на основе ранее определенной нормы прибыли и в соответствии с имеющимися ресурсами рассчитывал свой план;

3-й: производственный отдел, исходя из имеющихся мощностей, представлял свой.

Как показывает практика, в данном случае утверждается нечто среднее между расчетами экономиста и желаниями технолога. Таким образом, большинство планов основываются на интуиции или желании определенных работников. А так как интуиция часто подводит, а желаемое сильно расходится с действительностью, то финансовое состояние предприятия постепенно ухудшается, и усиливается конфликт между маркетинговой структурой и другими подразделениями предприятия.

Сегодня отечественным предприятиям необходимо коренным образом изменить свое отношение к рынку, поменять философию бизнеса.

Если предприятие существует только для того, чтобы обеспечить рабочие места своим сотрудникам, а не удовлетворить потребности рынка, то это предрекает скорую гибель организации. В российских условиях взять на вооружение инструменты маркетинга и таким образом реализовать маркетинговый подход к деятельности предприятия довольно сложно - внутри организации все равно останется огромное сопротивление этим нововведениям. В результате чего через некоторое время новоиспеченные маркетологи, как показывает практика, займутся поиском клиентов и обычным сбытом.

Но что же предполагает маркетинг не как отдельная концепция или этап развития, а как философия бизнеса? Философия маркетинга, или интегрированный маркетинг, предполагает наличие двух уровней управления системой маркетинга.

Первый уровень - внешний маркетинг - заключается в представлении интересов предприятия на рынке, привлечении клиентов, создание благоприятного имиджа, т.е. управлении спросом. Второй уровень - внутренний маркетинг - состоит в защите интересов потребителя в рамках предприятия. В данном случае речь идет об учете предложений клиентов по усовершенствованию продукции или улучшению системы сбыта, а также отслеживании тенденций развития рынка и потребительских предпочтений. На этом уровне службы маркетинга являются противодействующей производственникам и экономистам силой.

Многие могут сказать: "Мы не придерживаемся маркетинговой ориентации и нам неплохо живется". Возможно, предприятие находится в том секторе рынка, который приемлет одну из не-маркетинговых концепций. А может случиться так, что удачное положение предприятие лишь временное явление. В любом случае, прежде чем принимать решения о переходе к ориентированному на маркетинг бизнесу или, наоборот, об отказе от такого движения, необходимо взвесить все "за" и "против".

Аргументами в пользу маркетинга могут выступать следующие утверждения:

при отсутствии спроса все активы предприятия равны нулю;

если организация не беспокоится о более полном удовлетворении потребностей своих клиентов, то этим самым она не прикладывает усилий по удержанию потребителей и не создает повторный спрос;

интегральный маркетинг позволяет найти точку оптимума между потребностями рынка и возможностью предприятия, иначе проявляется дисбаланс между целями предприятия и запросами рынка;

Сложности с внедрением такого подхода определяется тем, что:

в любой организации возникает чувство противоречия по поводу нововведений;

сильное противодействие возникает со стороны производственных подразделений, которые про численности работающих в 4-6 раз больше всех вместе взятых функциональных служб и в 30-50 раз больше служб маркетинга и сбыта;

как ни странно, в российских условиях при принятии управленческих решений преобладающее значение над цифрами и фактами имеет субъективное мнение и интуиция;

барьеры нормальному функционированию маркетинговых подразделений возникают также из-за того, что на отечественных предприятиях с низкой заработной платой сотрудники вынуждены вести позиционную борьбу ради утверждения социального статуса. Это приводит к тому, что вновь создаваемые подразделения не имеют права голоса.

И все же, как ни прискорбно, но независимо от того, какой курс был принят на предприятии, пока не изменится мировоззрение высшего управленческого звена, никаких существенных сдвигов не произойдет.

Денис Ловчиков

маркетинговая компания "Реформа"

dl@reforma.vrn.ru

© Статья публикуется с согласия автора и компании "Про-Инвест"

Об авторе

Денис Ловчиков - ведущий специалист маркетинговой компании "Реформа". Эта компания была создана в 1996 году и территориально располагается в г. Воронеже. Основное направление деятельности - проведение маркетинговых исследований и ряд консультационных услуг, в частности, по таким вопросам как стратегическое планирование развития, организация/реструктуризация служб маркетинга и сбыта, налаживание системы контроля за деятельностью функциональных подразделений, подбор и сопровождение персонала служб маркетинга и сбыта, проведение тренингов персонала, медиапланирование и информационное сопровождение клиентов и др.

Идея статьи, как сообщил мне Денис, родилась в процессе работы с крупными заказчиками - промышленными предприятиями центральных черноземных регионов России. Вначале, в ходе неформальных контактов с руководством организаций был выявлен ряд проблем, а затем проведен специальный экспресс-опрос на эту тему сотрудников ряда предприятий.

О сайте компании "Про-Инвест" (www.pro-invest.com)

Как уже было сказано, на этом сайте сегодняшняя статья была впервые опубликована. Поэтому вполне естественно хочется сказать пару слов и об этой компании. Тем более, что это как раз один из тех сайтов, которые я рекомендую включить в личные коллекции ссылок для интересующихся вопросами экономического программного обеспечения, маркетинга, консалтинга и т.п.

Сама компания еще недавно называлась "Про-Инвест Консалтинг", но видно дела у нее идут в гору :-), поэтому теперь она стала корпорацией, в состав которой входит уже целых три компании: "Про-Инвест Информационные технологии", "Про-Инвест Консалтинг" и "Про-Инвест Учебный Центр".

Наибольшую известность, как я понимаю, эта компания приобрела благодаря своим программным продуктам класса экспертных систем. Сюда относятся такие программы как Project Expert, Audit Expert, Marketing Expert, Marketing GEO, Forecast Expert. Все эти программы позиционируются разработчиком как "аналитические компьютерные системы для управления бизнесом", главным образом в области инвестиционного анализа.

Недавно была выпущена и активно продвигается на российском рынке новая программа - Sales Expert, относящаяся к классу SRM-приложений (CRM - Customer Relationship Management, управление отношениями с клиентами). Программы этого класса сейчас очень популярны за рубежом и им предсказывают очень солидные перспективы. Заодно отмечу, что SRM-системы наиболее близки по своему назначению к тем программам, которым посвящена данная рассылка - Software To Sale More (STSM).

Естественно, что на сайте много информации о программах, разработанных компанией. Очень удобно также, что есть и демо-версии.

Еще один интересный раздел - "Аналитика", где с недавних пор размещаются различные статьи по маркетингу, финансовому аудиту, бизнес-планированию, программному обеспечению, инвестиционному анализу и др. В основном это, скажем прямо, собственные статьи сотрудников компании с полускрытой рекламой своей деятельности, но, тем не менее, ряд статей весьма содержательны. Мне, например, очень понравились два сериала - "Интегрированные системы управления предприятием" и "Обзор информационных технологий в бизнесе". Здесь же посетители сайта могут предложить для публикации и свои материалы по соответствующей тематике.

Есть на сайте и своя новостная рассылка.

Написал все это и подумал, что пора в штатах компаний вводить новую должность - специалиста по информационному обеспечению сайта. Взять хотя бы, к примеру, тот же раздел со статьями. Когда их перечень, скажем так, "не очень динамично пополняется", то со стороны это выглядит немного грустно. Дело вроде хорошее, но чего-то не идет. Все-таки такие разделы должны обновляться чаще, хотя бы раз в две недели, а лучше еженедельно. Отсюда нужен специальный сотрудник, который бы находил такую информацию, отбирал ее, обрабатывал, размещал, каталогизировал и т.д. Т.е. постоянно занимался бы поддержанием актуальности информационного насыщения сайта или определенных его разделов.

Комментарии к статье

Самым интересным в этой статье мне показались жизненные примеры взаимодействия отдела маркетинга с другими службами предприятия. Правда, надо сразу оговорить, что это характерно, как правило, для больших производственных и чаще всего государственных предприятий. На небольших коммерческих предприятиях дело обстоит иначе, хотя и не всегда лучше. Достаточно сказать, что здесь отделов маркетинга может и не быть вовсе. А если они и есть, то задачи им формулируются весьма специфические. Чаще всего - это поиск новых клиентов. Затем идет расчет продаваемости товара на новом рынке, что характерно при выходе в регион иностранного предприятия. И гораздо реже отделы маркетинга занимаются какими-то исследованиями рынка.

Возвращаясь же к большим предприятиям, могу от себя добавить пару наблюдений из жизни тамошних отделов маркетинга. Как правило, они действительно немногочисленны, помещения у них неважные, мебель тоже, о компьютерной технике и говорить не приходится. Ее в этот отдел выделяют по остаточному принципу после бухгалтерии, секретарей и др. Работу их не ценят и такое впечатление, что никто из руководства толком не знает, в чем она должна заключаться. Вроде как должен быть такой отдел согласно каким-то там нормативным документам, так вот пускай и будет. По принципу - "и у нас не хуже других". После такого отношения энтузиазм маркетологов угасает в течение двух-трех месяцев, и их работа превращается в рутинную подготовку разных отчетов, справок и т.д.

На коммерческих предприятиях дела обстоят иначе, но и там производство очень сильно тянет одеяло на себя. На мой взгляд, это происходит потому, что производство действительно объемная задача. Оно требует много времени, внимания, ресурсов. Добавим сюда и чувства владельца предприятия, который смог наладить производство - закупить необходимое оборудование, установить его, отладить, запустить и выпустить продукцию. В такой ситуации он испытывает очень большую гордость за себя как за настоящего хозяина, которому под силу даже такие вопросы, о которых мы раньше знали только понаслышке из западных источников.

По сравнению с таким вопросами сбыт, продажи выглядят для руководителя очень даже "просто". Хотя на самом деле организация продаж должна быть по своим объемам трудозатрат равняться задачам производства, а то и превосходить их. Наиболее оптимальным в такой ситуации представляется западный вариант, когда производитель кооперируется с отдельной, сугубо торговой компанией - дистрибьютором, который и берет на себя все вопросы сбыта с одной стороны, а с другой - дает обратную связь о рынке, т.е. предоставляет производителю необходимую маркетинговую информацию.

По поводу ценообразования на производственную продукцию хочу привести свой пример из жизни одного коммерческого предприятия. Познакомившись как-то с их прайсом и сравнив его с прайсами ближайших конкурентов на рынке, я прямо-таки ужаснулся. Например, объем товарного ассортимента был в 3-4 раза больше, чем у других продавцов. В ценах вообще никто не мог сказать чего-то конкретного. Главный аргумент как всегда был тот, что "у нас дешевле, чем у других". Причем доказывалось это путем всяких эквилибристических упражнений с цифрами из своих и чужих прайсов.

Когда же, наконец, удалось реально сопоставить все данные, то оказалось, что 2/3 ассортимента можно было просто выбросить и забыть, поскольку их ни разу никто не заказывал и даже не вспоминал. Цены на оставшиеся позиции в ряде случаев пришлось жестко ужимать, но зато по некоторым другим позициям их вполне можно было повысить на 20-30%, пользуясь отсутствием подобных предложений у конкурентов.

А виной всему было то, что прайсы составлялись с точки зрения именно производства, и по ассортименту, т.е. по возможностям производства, и по ценам, т.е. на основе расчетов производственной себестоимости с закладыванием достаточно абстрактной, взятой с потолка, доли прибыли.

Но вот в чем я не могу согласиться с автором, так это в том, что именно отдел маркетинга должен устанавливать отпускные цены. Это все-таки внешняя информация и в любом случае она должна соотноситься с внутренней информацией предприятия, теми же возможностями и особенностями производства. Скорее всего, производство и отдел маркетинга должны предоставлять свои данные в некую третью службу, типа планово-экономического отдела, который и должен принимать окончательное решение. Другое дело, что здесь, конечно, не должно быть ляпсусов, когда, например, отпускные цены выставляются явно не конкурентоспособными.

Не могу я согласиться и с тем, что в статье главным в работе отдела маркетинга считается проведение исследований рынка - потребительских предпочтений, покупательского поведения, факторов выбора, методов и каналов влияния и т.п. Это напоминает известный анекдот про слона, которому надо съедать в день столько-то овощей, фруктов и всякой другой пищи. И как говорится в этом анекдоте - "Но кто ж ему столько даст?". Так и с исследованиями. Подобные вещи могут себе позволить только немногие компании, главным образом крупные и хорошо себя чувствующие.

Другое дело, что есть масса другой информации, для получения которой совсем не обязательно проводить какие-то масштабные исследования, опросы и т.д. Нужно только наладить процесс ее сбора, обработки, анализа и использования.

Отсюда, соглашусь с автором в том, что зачастую вся эта информация проходит мимо глаз и ушей людей, принимающих решения, которые, действительно, действуют достаточно субъективно, на глаз, в лучшем случае на интуиции, а в худшем - делая так как раньше или как у других.

Наконец, еще один интересный момент в статье - это понимание маркетинга в двух уровнях: внешнем и внутреннем. Внешний - это рынок, внутренний - это деятельность собственного предприятия.

В заключение стоит сказать, что функции отдела маркетинга - это вообще отдельная тема для разговора. Например, чем они отличаются от функций отдела продаж, сбыта? Кто кому из них должен подчиняться? В каком соотношении должны находиться с отделом маркетинга такие подразделения предприятия как отдел рекламы и отдел послепродажного обслуживания? И кто все-таки должен заниматься поиском новых клиентов?

Сергей Дмитриев

vespol@citycat.ru

Рассылки по близкой тематике:

Данное сообщение проверено с помощью антивирусного пакета AVP Gold.

Обновление антивирусной базы от 09.08.2000