Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Прикладной менеджмент сегодня, завтра, всегда!

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Executive.ru. Сообщество менеджеров. Знания и Карьера" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Декабрь 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Людмила Григорьева

Статистика

2.031 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Прикладной менеджмент сегодня, завтра, всегда!


Служба Рассылок Subscribe.Ru
Workflow - организация успеха   Инвестиции: от потребности к получению  
Симпозиум в Гарварде: участвуем и получаем инвестиции Бухгалтерский учет: требование времени

Написать авторам рассылки

 
Прикладной менеджмент сегодня, завтра, всегда!
 
    2 декабря 2001. Выпуск 23.
Структура традиционной и новой компании
Людмила Григорьева & Игорь Юрьев
Дизайн: Иван Косяков (проект Business-Site.ru)
    
         
   

Добрый день, уважаемые читатели!

Перед Вами двадцать четвертый выпуск рассылки Прикладной менеджмент сегодня, завтра, всегда!

Настоящая рассылка выпускается в рамах деятельности Некоммерческого партнерства «The Next Business Generation». С подробной информацией о Партнерстве Вы можете ознакомиться здесь или же задать любые вопросы авторам рассылки

Если же Вы не имели возможности получать нашу рассылку раньше, то все интересующие Вас выпуски можете найти в Архиве.

Сегодня мы поговорим о том, что представляет из себя новая компания как обособленная категория процесса реинжиниринга. Подход к рассмотрению реинжиниринга с позиции самой компании. И помните: чем больше управленческих навыков у Вас есть, тем проще победить возникающий кризис.

    
         
    Структура традиционной и новой компании    
         
   

Существует много различных способов спроектировать современную компанию, и есть много различных способов реализации одного и того же проекта. Тем не менее, можно высказать некоторые общие соображения о новой компании.

С одной стороны, в новой компании будут в основном работать те же люди, что и в старой. Только небольшое количество энергичных и опытных специалистов будет нанято, а некоторые специалисты уволены, так как их знания недостаточны или они не смогли приспособиться к изменению своих обязанностей.

С другой стороны, компания уже не та, что была раньше. Теперь люди решают другие задачи и на ином качественном уровне. Им предоставлены новые способы решения задач, люди вовлечены в работы, требующие большей ответственности. Исполнители ощущают свою большую значимость.

Клиенты обнаруживают, что теперь они обрели собственное лицо в глазах компании и стали значительно более важными для нее, чем были раньше. Им становится приятнее иметь дело с новой компанией. Звучит слишком хорошо? Но что произошло? Разумеется, нечто революционное.

Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхний, средний, линейный). В основании иерархии, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически "на дне" структуры. В новой компании клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании, как если бы они были равноправными партнерами; непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов; менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы (руководители процессов).

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.

Президент компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой компании между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.

Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Различие между старой и новой компанией проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии - процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Линейные менеджеры имеют несколько обязанностей. Они должны обеспечить, чтобы в их подразделении работы выполнялись правильно и соответствовали функциям подразделения. Они должны также заботиться о своем персонале и о повышении его квалификации. Линейные менеджеры понимают, что руководители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителями проектов и линейными менеджерами тянутся без конца. Всякий, кто работал над проектом, знает, что необходимо отчитываться и перед руководителем проекта, и перед линейным руководителем, которые не всегда согласны друг с другом. Ситуация является конфликтной с самого начала.

В новой компании руководитель процесса также набирает сотрудников из различных подразделений, исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться процессом, и организует их в команду (бригаду). Члены команды - это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий (заданий), связанных вместе.

Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. В соответствии с современной терминологией работа - это "проект" (например, процесс разработки продукта: от требований на продукт к реальной продукции). Процесс имеет начало и конец, и когда он завершается, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выполняться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида процесса. Каждая реализация имеет своего руководителя и своих операторов. Руководители процесса подотчетны владельцу процесса. Последний определяет процесс: устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т. д., в то время как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации.

Может показаться, что нет существенной разницы между старой линейной компанией и компанией, ориентированной на процессы. Однако разница есть, и она носит решающий характер.

В первую очередь для новой компании процессами являются не только проекты, как для старой, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные и повторяющиеся работы. Примером циклически повторяющейся работы является оформление продаж: от заявки до заказа. Эта повторяющаяся работа может выполняться одним сотрудником. Когда он заканчивает работу с одним клиентом, он переходит к следующему, и т.д. Компания может по-разному координировать распределение работы между сотрудниками, занимающимися этим видом работы. Например, каждая область может обслуживаться отдельным сотрудником или координатор продаж может участвовать во всех конкретных реализациях процесса.

Другим примером циклически повторяющегося процесса является авиарейс: от регистрации до выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами, начинает обслуживание нового рейса сразу же по завершении работы по предыдущему. В линейных компаниях такие работы явно не выделяются. Это не проекты, хотя их выполнение "пронизывает" несколько различных подразделений, и они делаются как бы вопреки линейной структуре организации. В новых компаниях эти работы "поднимаются на поверхность" и становятся видимыми для всех, получают статус и признаются тем, чем они, собственно говоря, и являются на самом деле, - процессами.

Другое существенное различие между линейными (функциональными) и процессоориентированными компаниями состоит в отсутствии (или в резком сокращении числа) в компании нового типа менеджеров среднего звена, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области. В новой компании менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны. Здесь ответственность перед высшим руководством несет руководитель процесса. Он же договаривается с руководством о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами.

Компания, ориентированная на процессы, группирует своих служащих в соответствии с их областью компетентности. Для каждой из этих областей назначается владелец ресурса, который имеет исполнителей, но не имеет денег; владелец некоторого процесса имеет деньги, но не имеет исполнителей. Одна из основных задач владельца ресурса - это ведение переговоров с владельцами процессов о "продаже" труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие своих расходов (заработная плата и т.п.). При такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны. Владелец ресурса, как и владелец процесса, подотчетен непосредственно высшему руководству компании.

В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку напрямую зависят от индивидуальных способностей. Роль руководителей процессов и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников уделяется особое внимание. В линейной компании, наоборот, нередко хороших технических специалистов поощряют выдвижением в менеджеры. В результате можно получить плохого менеджера вместо хорошего специалиста. В компании, ориентированной на процессы, не придется совершать такие ошибки. Здесь всегда ценятся знающие компетентные сотрудники, и компания имеет различные возможности их поощрения.

Дж.Карлсон рассказывает следующую историю. Два каменотеса были поставлены изготавливать прямоугольные блоки из гранита. Когда их спросили, чем они занимаются, один из них ответил со скукой в голосе: "Я вытесываю из этих камней прямоугольные блоки", - а другой гордо заявил: "Я участвую в строительстве собора". В реконструированной компании каждый сотрудник имеет четкое представление о цели своей команды и о способах ее достижения. Каждый знает, как будет измерена успешность его работы. Каждый понимает и уважает те ценности, которые привносятся в команду и бизнес в целом его коллегами, и каждый осознает свое место не только в команде, но и в компании.

Участники проекта по реинжинирингу и их роли

М. Хаммер и Дж.Чампи для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

  • лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
  • владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
  • руководящий комитет (совет) наблюдателей (steering commitee) - комитет, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту;
  • "царь" (reenginiring czar) - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;
  • команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

    Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду по реинжинирингу для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием "царя" и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по реинжинирингу.

    Лидер проекта - это руководитель, инициирующий проведение реинжиниринга в своей компании и берущий на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача -формирование представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников.

    Лидера проекта невозможно назначить. Он сам "выдвигает себя" на эту роль и служит источником энергии и энтузиазма для всех остальных участников реинжиниринга. Лидер создает в компании соответствующую атмосферу, в которой каждый сотрудник сможет проявить готовность отказаться от старых правил работы.

    Лидер проекта должен иметь достаточные полномочия для выполнения перечисленных задач. Помимо этого очень важно, чтобы его личные качества соответствовали взятым на себя обязательствам: без сильного, агрессивного и высокопрофессионального руководства довольно трудно (если вообще возможно) преодолеть сопротивление среднего звена (в первую очередь, функциональных подразделений), которое будет затронуто изменениями в наибольшей степени.

    Владелец процесса - это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс. Если в компании еще не выделены процессы, то ответственность за них распределяется между функциональными подразделениями. Задача лидера проекта в этом случае состоит в идентификации основных процессов компании и назначении владельцев для них.

    Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в проекте как наблюдатель и оппонент. Он же отвечает за должную мотивацию членов команды.

    Руководящий комитет не является обязательным участником работ по реинжинирингу, поскольку его функции может выполнять лидер проекта. Однако в больших компаниях, выполняющих одновременно несколько проектов, целесообразно наличие такого комитета. Как правило, в него входят владельцы процессов, которые планируют общую стратегию компании по реинжинирингу. В частности определяются приоритеты проектов, выполняемых в компании, а также решаются конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов (например, преодоление конфликтных ситуаций).

    "Царь" выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Как было показано, в этих работах принимает участие довольно большое число сотрудников. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление этими сотрудниками, он нуждается в помощнике, берущем на себя руководство штатом по реинжинирингу. Этот помощник, которого называют также "царем", подчиняется непосредственно лидеру проекта, он выполняет две основные функции: во-первых, обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам. "Царь" находится в курсе современных методов проведения реинжиниринга и соответствующих инструментариев. Он вводит в курс дела вновь назначаемых владельцев процессов, а также помогает им привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу. Наконец, "царь" организует оперативное взаимодействие владельцев отдельных процессов в тех случаях, когда необходима координация разработок, выполняемых в рамках их проектов.

    Команда по реинжинирингу - это коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Назначение членов команды по реинжинирингу на выполнение некоторого проекта сводится к распределению работ по исполнителям. Помимо сотрудников, которые непосредственно заняты моделированием бизнеса (см. выше), для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы:

  • Эксперт по методу - это специалист или группа специалистов, отвечающие за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. Эти специалисты должны разбираться и в деятельности компании, что требует от них знания соответствующей отрасли, текущей организации компании, структуры ее продукции, а кроме того - понимания степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу.
  • Группа обеспечения качества - сотрудники, ответственные за то, чтобы бизнес и система разработки бизнеса имели высокое качество. В частности, они должны гарантировать надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса. Для обеспечения качества очень полезно проведение обсуждений проекта.
  • Группа документирования. Документирование моделей бизнеса должно выполняться членами команды по реинжинирингу. Описание потоков работ, понятное менеджерам и служащим компании, должны делать люди, обладающие специальными навыками. Эта группа планирует обучение новым способам ведения бизнеса. Обучение должны проходить менеджеры и лидеры процессов, операторы, клиенты и т.д.
  • Координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей смоделированной инфраструктуры. В больших компаниях или при наличии в компании нескольких филиалов часто возникает необходимость использования одной и той же инфраструктуры в нескольких местах. Координатор должен оценить, в какой степени проект допускает повторное использование того, что уже есть, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей. Координатор должен поддерживать тесную связь с командой по реинжинирингу. Хотя повторное использование может не дать выигрыша для какого-либо конкретного проекта, отдача от проведенной работы может проявиться при разработке последующих проектов. Таким образом, не следует списывать затраты на координацию на один проект: эти затраты распределяются между несколькими последовательно разрабатываемыми проектами. Таким образом, координация и управление библиотекой повторного использования должны иметь межпроектный статус.
  • Группа прототипирования исследует различные решения на ранней стадии разработки. Работы по прототипированию рекомендуется проводить совместно с заказчиками в начале работы над проектом. Следует подчеркнуть, что при использовании современных интегрированных инструментальных средств, основывающихся на технологии экспертных систем, прототип (прототипы) возникают как естественный результат работы над проектом, и отдельная группа прототипирования не нужна.
  • Лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы. Они работают в тесном контакте с разработчиками бизнеса и с разработчиками поддерживающей ИС.
  • Штат менеджера проекта. В этот штат может быть включен, например, администратор проекта, который отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. В больших проектах такой администратор просто необходим.

    Роли и обязанности

    Перейдем к описанию штатов, которые необходимы при функционировании реконструированного бизнеса, основанного на процессах. Ранее мы уже касались этой темы. В этом разделе дадим более полную характеристику различных ролей (обязанностей и ответственности), которые играют сотрудники в компаниях подобного типа.

    В компании, базирующейся на процессах, владелец процесса "закупает" внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Этот подход не может быть реализован при выполнении первого проекта по реинжинирингу, поскольку новая компания прежде чем сможет работать эффективно, обычно нуждается в "настройке", необходимой для построения внутренней системы поддержки и обеспечения процессов. Но спустя некоторое время перестроенный бизнес станет достаточно зрелым для перехода к настоящей динамичной организации. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание "покупать" его услуги.

    В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.

    Перечислим обязанности основных категорий сотрудников компании, которые являются характерными для компаний, основанных на процессах, а затем рассмотрим различные виды соглашений, регулирующих обязательства и условия выполнения работ.

    Президент:

  • ставит оперативные и долгосрочные цели;
  • определяет стратегии бизнеса;
  • осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью;
  • обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании;
  • назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов;
  • контролирует деятельность владельцев процессов и владельцев ресурсов.

    Владелец ресурса:

  • распределяет операторов процессов или другие ресурсы на различные бизнес-процессы;
  • разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;
  • заключает соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании. Владелец ресурса обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ. Эти планы должны обсуждаться и пересматриваться ежегодно;
  • обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет проверку его компетентности;
  • составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной специально с каким-либо конкретным процессом);
  • принимает на работу (совместно с владельцем процессов) операторов процессов;
  • поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.п.

    Владелец процесса:

  • назначается для каждого бизнес-процесса в компании. Непосредственные задачи этого сотрудника определяются характером того процесса, за который он отвечает;
  • разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал стратегическим бизнес-планам компании;
  • определяет интерфейс процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе. Если какие-либо из этих объектов участвуют и в других процессах, то владелец процесса определяет, как эти объекты должны отрабатывать свои обязательства в различных процессах. Эта работа обычно выполняется совместно с владельцами других процессов;
  • определяет цели процесса и обеспечивает их достижение;
  • планирует бюджет для всех экземпляров процесса и, следовательно, общий бюджет процесса;
  • назначает лидера (лидеров) экземпляров процесса;
  • распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашения с каждым оператором процесса;
  • оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости; для проведения этого вида работ в бюджете выделяются соответствующие средства;
  • участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основным ответственным за этот вид деятельности является владелец ресурсов);
  • обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества. Лидер процесса:
  • несет ответственность за конкретный экземпляр процесса, при этом он имеет много общих черт с лидером проекта. В небольших компаниях эти обязанности нередко выполняет одно и то же лицо. Лидер процесса в случае необходимости может вносить поправки в свой экземпляр процесса, например, если он работает в филиале предприятия;
  • обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра процесса в соответствии с бюджетом;
  • согласует возможные поправки или изменения в конкретном процессе с владельцем процесса;
  • осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами (операторами, привлеченными на контрактной основе);
  • выявляет и разрешает конфликты (совместно с операторами процесса, владельцем процесса и владельцем ресурсов);
  • подписывает соглашения с привлекаемыми операторами процесса.

    Оператор процесса.

    Все сотрудники компании в конечном итоге являются операторами процессов. Некоторые из них назначаются президентом и владельцами процессов. Такие операторы играют в компании особые роли, которые рассмотрены выше. В остальных случаях операторы процессов выполняют следующие задания:

  • находят для себя работы и заключают договора в одном или нескольких бизнес-процессах в компании;
  • требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;
  • составляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;
  • выполняют работы в конкретных процессах;
  • следят за своим профессиональным ростом.

    Виды соглашений

    Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника в компании могут регулироваться различными соглашениями, в том числе следующими:

  • Личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании на ближайшие один - три года. План участия в процессах, указывающий, какой процент времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года.
  • Соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса обязуется выполнять некоторую работу. Этот тип соглашений используется по преимуществу для консультантов, приглашаемых со стороны и являющихся временными участниками проекта.

    Поскольку личный план профессионального роста и соглашение о назначении не являются специфичными для проектов по реинжинирингу, рассмотрим здесь только план участия в процессах.

    План участия в процессах

    Время действия этого соглашения ограничивается обычно одним годом, и его пересмотр совпадает с пересмотром сотрудниками компании своих решений об участии в тех или иных процессах. В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем процесса берет на себя владелец ресурса. В итоге оператор, владелец ресурса и владелец процесса подписывают соглашение. В нем должно отражаться распределение рабочего времени оператора по различным процессам. Если в момент принятия соглашения это не было возможно, то необходимые дополнения к соглашению должны быть введены позднее, при первой возможности. Если есть намерение заключить соглашение на срок, более длительный, чем один год, то это должно быть явно отмечено в тексте соглашения. Помимо всего прочего, соглашение содержит информацию о том, как должна происходить его отмена. Форма типичного плана участия в процессах содержит: название процесса; процент времени, которое данный оператор затрачивает на него; задачи, которые он решает, и имя владельца процесса.
   
         
    НАШИ ПАРТНЕРЫ    
         
   

Сегодня мы представляем Вашему вниманию члена Некоммерческого Партнерства «Новое поколение бизнеса» компанию «Центр деловых инициатив». Это одна из немногих компаний, которая обеспечивает реальное привлечение средств для реализации инвестиционных проектов малого и среднего бизнеса. Компания успешно и активно развивается. «Центр деловых инициатив» имеет обширную базу инвесторов, с которыми у нее установлены тесные деловые контакты. Сайт MICROFINANCE.RU, продвигаемый компанией, станет для Вас эффективным инструментом в процессе привлечения инвестиций под Ваш проект.

Если Вас заинтересовала компания «Центр деловых инициатив», просьба обращаться в компанию с обязательной ссылкой на Партнерство. В этом случае Вы получите дополнительные льготы при взаимодействии с компанией.

    
         
    Астрологическое планирование Вашего бизнеса    
         
   

Уникальное предложение для частных предпринимателей и организаций.

Во многих директорских советах крупных западных фирм, работает штатный астролог, который анализирует поступающую информацию и предоставляет квалифицированные отчеты. В процессе развития нашего Проекта, мы сотрудничаем с таким профессионалом. На нашем конкретном опыте можем сказать, что все рекомендации и прогнозы оказались точными и сбывались.

Мы не верим в астрологию, но факты реально доказывают успешность ее применения. Вы сами можете в этом убедиться. Астрологическое планирование - 1 месяц бесплатно. Если гарантия прогнозов от 50 %, в чем Вы лично убедитесь - в дальнейшем можете заказать::

  • Стратегический план развития прогнозы для физических лиц на 12 мес. (100 дат) – $100.
  • Cтруктурный анализ организации (cильные и слабые стороны, прогнозы на 12 месяцев) - $220.

В дальнейшем, астролог работает только для членов нашего Некоммерческого партнерства представления интересов, защиты и содействия деятельности субъектов бизнеса "The Next Business Generation", так как прием новых организаций для астрологического сервиса - ограничен.

С более подробной информацией вы можете ознакомиться на http://abc.dem.ru.

    
         
    Рекомендуем    
         
   

Рекоммендуем рассылку Управление 3000. Проект "Управление 3000" направлен на поддержку российских предприятий в освоении современных методов и технологий управления. Сайт содержит всестороннюю информацию о методах и технологиях управления, применяемых в отечественной и зарубежной практике, аналитические исследования, советы специалистов в области управления, "истории успеха" российских предприятий, рекомендации по выбору и применению информационных систем и аналитических программных продуктов, обзоры рынков, маркетинговые исследования.

Рекоммендуем подписаться на рассылку
"Практика эффективного управления"!
"О стереотипах", "О демотивации", "О бизнес-процессах"
Каждую неделю - актуальные статьи
о различных аспектах менеджмента

Мы рекомендуем посмотреть сайт Школы своего Дела. Этот проект полезен не только тем, кто хотел бы создать Свое Дело, причем с нуля, без начального капитала, но и опытным предпримателям.

Мы рекомендуем рассылку Помощь в решении проблем управления от Контур-ТМ.

Владельцам и Генеральным директорам компаний, менеджерам по персоналу – всем, для кого вопросы повышения эффективности управления компанией и ее персоналом стоят на первом месте.

Более подробную информацию о деятнльности компании Вы можете получить на сайте компании Контур-ТМ www.konturtm.ru

 		   
         
         
   

На сегодня это все. На этом пока и поставим точку.

А пока мы предлагаем Вам поделиться своим опытом реинжиниринга, а также предлагаем обсудить материалы нашей рассылки. Это даст возможность нам наиболее объективно приспособить имеющийся у нас материал именно для Вас, а также это хорошая возможность поделиться своим опытом и посмотреть на тот опыт, который имеют другие читатели наших рассылок.

До новых встреч и новых выпусков.

С уважением,

Людмила Григорьева & Игорь Юрьев
ru-wst-z@beep.ru

    
         
Рассылки Subscribe.Ru
Workflow - организация успеха
Бухгалтерский учет: требование времени
Инвестиции: от потребности к получению.
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное