Добрый день, уважаемые читатели!

Перед Вами двадцать седьмой выпуск рассылки Workflow - организация успеха.

Настоящая рассылка выпускается в рамах деятельности Некоммерческого партнерства "The Next Business Generation". Подробная информация о Партнерстве может быть выслана по Вашему запросу автором рассылки

Если же Вы не имели возможности получать нашу рассылку раньше, то все интересующие Вас выпуски можете найти в Архиве.

Как я и обещала в последнем выпуске, сегодня Вы сможете ознакомиться с "живым" опытом внедрения системы электронного документооборота.

В обсуждении такого опыта и возникающих в подобных проектах проблем приняли участие Дмитрий Чушкин, заместитель руководителя Управления Министерства по налогам и сборам (МНС) по Москве, и Арам Пахчанян, вице-президент компании ABBYY. Несколько лет назад Д. Чушкин внедрил систему электронного документооборота (компании «МакМастер»), в Управлении МНС по Башкортостану. Недавно Д. Чушкин и его коллеги завершили в Управлении МНС по Москве пилотный проект по внедрению СЭД уже на иной технологической основе. Эта работа, судя по отзывам непосредственных пользователей системы — ее «внутренних заказчиков», выполнена достаточно успешно, а полученный в результате опыт представляется ценным. В связи с этим предлагаю вашему вниманию изложение состоявшейся беседы.

Какие цели преследовались при внедрении системы документооборота в вашем управлении Министерства по налогам и сборам и как важность целей соотносилась с препятствиями на пути внедрения.

Д. Чушкин: Первой нашей задачей было сокращение количества бумаги, которую надо хранить, искать и т. д. На мой взгляд, бумаги в организациях, подобных нашей, практически быть не должно. Должны быть определены правила, которые, не дожидаясь законодательных изменений, поясняли бы, каким образом происходит внутриведомственный электронный документооборот. Это будет ведомственный стандарт, который должен действовать на всех уровнях – местном, региональном и федеральном. Это будет общее правило, а принятие стратегических решений — за министерством. Электронная организация документооборота нужна для того, чтобы существовала возможность оперативно отслеживать прохождение любых документов, и в первую очередь их текущее состояние, всех соисполнителей по документу, все сроки по документу. Очень облегчается поиск документов, которые положены в архив. По моему мнению, система архивирования должна существовать в системе документооборота обязательно.

Тот пилотный проект, который прошел у нас в нескольких подразделениях, показал, что никому не надо объяснять целесообразность внедрения документооборота. Те подразделения, которые не участвовали в пилотном проекте, даже достаточно поверхностно познакомившись с этой системой, уже заявили о своем желании участвовать в проекте. Во всех подразделениях, в особенности юридических или подразделениях, занимающихся учетом налогов, очень много писем, и для их обработки должны существовать единые правила и процедуры работы с документами.

А. Пахчанян: То, что вы сейчас назвали, это пост-критерий. Посткритерием я называю вещи, которые становятся очевидными уже после того, как сделаны определенные шаги. А для тех, кто обдумывает целесообразность подобного проекта, интересно узнать, как вы обосновывали эту целесообразность для себя перед стартом проекта, каковы были изначальные критерии оценки эффективности системы. Интересно было бы рассмотреть этот аспект дела применительно к последнему проекту, в котором использовалась система документооборота «Босс-Референт», разработанная компанией «АйТи». Важно было бы узнать про использование каких-то формальных критериев, по которым можно судить об успехе системы.

Д. Чушкин: Для начала мы хотели изучить эту систему. Однозначно ставилась цель минимизации бумажного документооборота, а также обеспечение связи системы документооборота с нашими прикладными задачами, поскольку существует необходимость вести досье налогоплательщика (в хорошем смысле этого слова), в котором содержалась бы консолидированная информация по его налоговой дисциплине, переписке с налоговой инспекцией, жалобам, вопросам и т. д. То есть обязательна минимизация бумажного документооборота, интеграция с прикладными системами, а также сокращение времени на поиск документов и мониторинг по исполнению того или иного документа, потому что, как правило, у нас по одному документу много исполнителей. Цифр пока назвать не могу, так как мы их не определяли, задачи были сформулированы именно так, в общем плане.

Каковы основные проблемы, возникающие при внедрении СЭД? Их специфика в госструктурах?

Д. Чушкин: Я думаю, что основные проблемы, которые мы решали, возникают в любом проекте по внедрению автоматизированной системы в государственной структуре. Основным условием для того, чтобы система успешно внедрялась и развивалась, является в первую очередь понимание руководством любой государственной службы необходимости внедрения той или иной автоматизированной системы. Далее, обязательно наличие адекватного бюджета проекта, а также понимание необходимости поддержки проекта для того, чтобы он был успешно завершен (многие решения, к сожалению, приходится «продавливать», это связано с непониманием отдельными подразделениями необходимости внедрения, возможно, потому, что не очень четко определяются цели, плохо формализуется задача). Понимание и четкая формулировка целей обязательны. Перед началом каждого проекта надо сформулировать, чего мы хотим достичь, причем в количественных показателях. Нельзя в общем виде формулировать задачу: «минимизация документооборота». Мы должны сказать: «В настоящее время объем бумажного документооборота такой-то, после внедрения документооборота происходит его сокращение до такого-то».

Когда мы начнем внедрять систему более широко и переходить от пилотной системы к системе в режиме промышленной эксплуатации, мы обязательно будем это делать. Сейчас эта работа уже ведется.

Если мы говорим о сокращении времени поиска документа, мы тоже должны задавать количественные характеристики. То есть необходимо четко формулировать цели на этапе, который предшествует внедрению (если мы говорим о внедрении готовых решений). Только в этом случае каждый участник процесса будет четко понимать – вот мой участок работы, я свои задачи буду выполнять вот с такой производительностью. Если я хочу облегчить себе наблюдение за тем, как документ исполняется, я тоже должен привести какие-то количественные показатели.

Если говорить не о мелких и частных, а о типичных проблемах, то это: отсутствие понимания и четко сформулированных целей, выраженных через текущие и целевые числовые показатели, недостаток воли к достижению целей, отсутствие адекватного бюджета проекта — все это и есть общие проблемы.

Можете ли Вы нарисовать портрет типичного сотрудника, которого легче всего адаптировать к ведению системы электронного документооборота? И наоборот, которого тяжелее всего адаптировать?

Д. Чушкин: Поскольку мы сейчас серьезно думаем о внедрении системы в промышленную эксплуатацию и в управлении, и в подразделениях межрегиональной инспекции, конечно же, мы анализируем наш опыт. Обязательно нужно учитывать, что людей старше 40 лет бывает уже тяжело учить. И это при том, что наличие серьезных знаний в области информационных технологий не обязательно. Достаточно просто уметь работать с компьютером. А усидчивость, аккуратность — это скорее общие требования, которые должны быть свойственны любому сотруднику нашего аппарата. И не важно, работает он с бумагой или с программным инструментом. Человек просто должен почувствовать, что у него появился инструмент, который облегчит ему выполнение его функций, его должностных обязанностей.

Проблемы при внедрении систем электронного документооборота, на мой взгляд, как правило, возникают на верхних уровнях. Есть уровень исполнителя, есть уровень начальника отдела, заместителя руководителя управления и руководства управления. Для начальника отдела и для исполнителей процесс внедрения проходит достаточно гладко. Проблемы возникают, но они решаются в рабочем порядке. Более серьезные проблемы существуют по той причине, что первоначальный объем работ по всем входящим документам должны выполнить первые лица управления, и это нужно делать действительно аккуратно и усидчиво, но этого мало. Это надо делать, умея работать с компьютером, зная систему. Надо каждый документ расписать, по каждому документу поставить резолюцию, причем очень четко, с использованием формальных средств системы. А также назначить исполнителей и далее контролировать исполнение. При этом количество элементарных операций, которые надо выполнять над документом на этой первой стадии его обработки, обычно возрастает. Проблемы возникают не потому, что руководители верхнего звена не хотят этого делать, а в силу того, что объем работы очень велик. Я ощутил это на собственном опыте, занимаясь наложением резолюций в течение полутора часов. У меня есть сотрудник, который мне помогает это делать (на этапе пилотного проекта работа с системой электронного документооборота дублируется обычным документооборотом). Действительно, нужна усидчивость. Если я аккуратно все распишу, у меня и у всех нас будет меньше проблем на этапе исполнения документа, завершения работы по документу и на этапе работы с архивом по этому документу.

Теперь от проблем внедрения хотелось бы перейти к свойствам программных систем управления документооборотом.

А. Пахчанян: Дмитрий Анатольевич, вы внедряли конкретную систему. Наверняка этому предшествовал процесс выбора системы, вы смотрели, что лучше, что хуже. Было ли впоследствии ощущение, что выбранное вами не совсем подходит? Какие конкретные свойства вам хотелось видеть в этой системе и что там либо не совсем хорошо сделано, либо не сделано вообще?

Д. Чушкин: Ощущения, что ты выбрал не совсем то, возникают всегда. На моем уровне меня устраивает все. Мне очень удобно расписывать документ, мне, как заместителю руководителя, который является и непосредственным участником документооборота управления. Может быть, на этот вопрос более полно ответили бы наши делопроизводители, которые шире используют возможности системы. Я, на мой взгляд, не делаю лишних операций при отслеживании исполнения документа, при наложении резолюций, при осуществлении контрольных функций. Есть мелкие проблемы, про которые, наверное, нет смысла говорить. С точки зрения работника верхнего звена, те системы, которые мы видели, достаточно схожи. Мы используем в работе незначительный набор функций. Это те, что я перечислил, плюс, в случае необходимости, те, используя которые я могу посмотреть текущее состояние документа, могу внести какие-то коррективы. Для меня система удобна.

Я считаю, что сегодня в любых решениях обязательно нужно использовать Интернет-технологии. Обязательно проводить оценку перспектив развития того инструментария, на основе которого написана система. Нужно выбрать самые оптимальные стоимостные характеристики. При выборе системы управления документооборотом надо подумать и о том, как строится модель системы, насколько она восприимчива к доработкам, предложениям по развитию.

Уважаемые читатели! Со второго полугодия 2002г. медиахолдинг "Проф-Медиа" (газеты "Известия", "Финансовые известия", журнал "Эксперт" и др.) начинает выпускать новый ежемесячный журнал "Финансовый директор" - первое практическое профессиональное издание для финансовых и генеральных директоров. Полезен журнал будет также главным бухгалтерам, аудиторам и бизнес - консультантам.

Отличительным признаком нового журнала является его ориентированность на профессионалов - практиков в области управления финансами предприятия.

Основополагающий принцип журнала "Финансовый директор" - кратко и по существу освещать вопросы работы с банками, бюджетирования и бизнес - планирования, построения налогосберегающих схем, привлечения инвестиций, оценки бизнеса, внешнеэкономической деятельности. В журнале читатели также смогут найти анализ изменения законодательства, ориентированный на финансовых специалистов.

При подготовке материалов журнал активно сотрудничает с профессионалами - практиками ведущих российских и зарубежных компаний, бизнес-консультантами, финансовыми директорами и сотрудниками финансовых служб. Авторами материалов, размещаемых в журнале "Финансовый директор", являются профессионалы таких компаний, как PricewaterhouseCoopers, Группа компаний "Русаудит", "Пепеляев, Гольцблат и партнеры", "Юникон/МС Консультационная группа" и др.

Журнал "Финансовый директор" распространяется по подписке и ориентирован на корпоративных клиентов (подписчиков)

Всю интересующую Вас информацию вы можете узнать, позвонив по тел. (095) 953-29-09 или посетив сайт журнала.

Некоммерческое партнерство представления интересов, защиты и содействия деятельности субъектов бизнеса "Новое поколение бизнеса" рекомендует:

1. это предложение действительно уникально, т. к. в мире стандартизации и конвейерного производства - это Ваш индивидуальный бизнес-гороскоп, гороскоп только для Вашей компании.
2. только для того, чтобы Вы смогли оценить важность данного вида консультирования, один месяц прогнозирования - бесплатно
3. уникальное моделирование бизнес-процессов, экспертиза управленческих решений.
4. сопровождение Вашего бизнеса все 12 месяцев, а если пожелаете, и дальше...
5. большой объем представляемой подробной астро информации на 12 месяцев
6. качество на уровне мировых стандартов (проект представлен в Гарварде).
7. цена услуг астро консультирования минимальная, не астрономическая

За более подробной информацией обращайтесь ко мне, Людмиле Григорьевой . Я буду рада ответить на все интересующие Вас вопросы

Рассылка "Бизнес-сайт. Руководство по разработке"

Рассылка посвящена созданию коммерческих веб-сайтов. Рассматриваются вопросы от формулировки целей создания сайта до реализации и публикации в сети Интернет. Рассылка ориентирована на руководителей коммерческих организаций, а также на веб-разработчиков. Цель проекта - дать информацию, необходимую для постановки задачи, разработки и последующего внедрения коммерческого веб-сайта.

На сегодня это все. Надеюсь, материалы этого выпуска оказались для Вас полезными.

С уважением,

Людмила Григорьева
ru-wst-l@beep.ru