Добрый день, уважаемые читатели!

Перед Вами двадцать четвертый выпуск рассылки Workflow - организация успеха.

Приносим свои извинения за возможно доставленные неудобства, связанные с не периодичным выходом рассылки.

Настоящая рассылка выпускается в рамах деятельности Некоммерческого партнерства "The Next Business Generation". Подробная информация о Партнерстве может быть выслана по Вашему запросу автором рассылки

Если же Вы не имели возможности получать нашу рассылку раньше, то все интересующие Вас выпуски можете найти в Архиве.

Этот и следующий выпуски я посвящу очень важной, на мой взгляд, и актуальной теме. Это - внедрение систем электронного документооборота (СЭД).

В ближайших 3-4 выпусках мною будут освещены следующие вопросы по этой теме:

• Общие проблемы внедрения СЭД
• Проблемные задачи начала внедрения.
• Особенности внедрения СЭД на разных предприятиях
• Оценка эффективности и возврата инвестиций от внедрения СЭД.
• Цифровой пример оценки эффективности внедрения СЭД.

А также в отдельных выпусках будет опубликован материал, посвященный реальной практике внедрения СЭД. В основу этого материала положено интервью с Д.А. Чушкиным, заместителем руководителя МНС по Москве. Несколько лет назад он внедрил СЭД в Управлении МНС по Башкортостану.

Данная статья адресована в первую очередь сотрудникам организаций, которые уже приняли решение о внедрении у себя системы и которым нужно ясно представлять, с какими проблемами им предстоит столкнуться, независимо от того, будут они внедрять СЭД сами или сотрудничать с какой-либо консультационной или внедренческой компанией. Вряд ли при общении с этой компанией зайдет речь сразу обо всем спектре проблем: к сожалению, законы коммерции диктуют необходимость скрывать определенные проблемы от заказчика до поры до времени.

ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ ДОКУМЕНТООБОРОТА

"Человеческий фактор"

Консерватизм сотрудников.

СЭД имеют некую особенность: система либо должна быть внедрена повсеместно, на всех рабочих местах, связанных с созданием, редактированием и хранением информации, либо эффективность от ее использования будет минимальной.

Такая постановка вопроса сразу выявляет одну из основных проблем внедрения: в любой организации найдутся люди, стремящиеся избежать чего-либо нового. Консерватизм персонала обычно обусловлен нежеланием обучаться, а также, возможно, низкой образованностью. Эта проблема может завести в тупик весь процесс внедрения. В особенности это касается организаций, в которых сама кадровая политика очень консервативна и никто, даже руководитель, не свободен в перемещении и обновлении кадров.

Как разрешить эту проблему? Работа с людьми - это всегда политика на уровне всей организации и психология на уровне конкретных людей. Во многих случаях требуется индивидуальный подход к каждому человеку, учет его особенностей - как возрастных, так и личных и профессиональных. Надо понимать, что люди годами привыкали к одному способу работу, а вы предлагаете резко переключиться на другой, совершенно им непривычный, причем не снижая нагрузку. Что можно сделать, чтобы облегчить людям этот переход?

Во-первых, переход можно сделать постепенным. Например, сначала внедрить электронную почту. Модель работы электронной почты достаточно понятна, люди легко к ней привыкают. Затем можно построить несложную интранет - систему и постепенно приучать сотрудников организации искать необходимые им справочные материалы (номера внутренних телефонов, даты и повестки совещаний, протоколы, приказы, распоряжения, внутренние нормативные документы и т. п.) на внутреннем интранет-сервере. Благодаря этому люди понемногу привыкнут читать документы с экрана, работать с электронными документами, распечатывать только то, что нужно. Такой подход в любом случае сократит тиражирование бумажных документов, облегчит их обновление. Очень желательно (но, к сожалению, не всегда возможно), чтобы средства электронной почты и доступа к информации изначально являлись частями будущей системы документооборота. В этом смысле определенное преимущество предоставляет среда Lotus Notes, в которой указанные компоненты содержатся в базовой поставке. Если же вы установите, к примеру, почту на основе Outlook Express и SMTP/РОРЗ-сервера, а потом - систему документооборота, в которой имеется интегрированный клиент, работающий по протоколу MAPI, то придется приучать людей к другому клиентскому ПО с его особенностями, переносить все существующие почтовые ящики из одной системы в другую и т. д.

Во-вторых, на этапе подготовительной работы надо попытаться найти сторонников-энтузиастов, которые будут помогать "отстающим" осваивать новую безбумажную технологию работы. Это должны быть дружелюбные люди, мотивированные не стремлением показать свое превосходство над окружающими, а, наоборот, желанием помочь другим легче освоить то, что сами они уже знают. В соответствии с этим принципом должны быть организованы курсы обучения. Очень полезно, чтобы изначально курсы были практически добровольными. Сотрудники, пришедшие на курсы по своей воле, при правильном подходе к их организации, будут достаточно увлечены, чтобы стать вашими верными сторонниками. Затем, при массовом внедрении, обучение должно стать обязательным, однако к тому времени у людей уже возникнет интерес и появится определенная информация, которую они получили от тех, кто первым прошел обучение.

Фактор руководства

Фактор руководства - самый важный. Отсутствие воли руководителей организации может привести к последствиям разного уровня тяжести. Обычно при этом система оказывается внедренной только в некоторых подразделениях, либо только на некоторых уровнях, либо только для некоторого класса бизнес-процессов. В худшем случае она не будет внедрена вовсе.

Одной из подспудных причин двойственного отношения к внедрению СЭД руководителя организации и руководителей разных уровней в иерархии является боязнь прозрачности собственной деятельности как для руководства, так и для подчиненных, которая возникает после внедрения системы электронного документооборота.

Есть еще так называемый фактор директора "советского типа" - нежелание непосредственно работать с компьютером, просматривать и редактировать документы. Руководители такого типа предпочитают иметь дело с живыми людьми, постоянно вызывая их к себе "на ковер", а не с документами, в содержание которых необходимо вникать. Но таких руководителей становится все меньше.

Какое решение у таких проблем? Одно: убеждать руководителя. Вопрос в том - как. Автор надеется, что эта статья поможет выработать аргументы, способные убедить руководителя и сделать его сторонником внедрения системы документооборота.

Объективные факторы

Ниже приведены действительно объективные факторы, в отличие от тех, которые обычно принято заключать в кавычки и на которые ссылаются в попытке оправдать провал дела. Эти перечисленные факторы должны быть учтены на этапе планирования внедрения, иначе в дальнейшем они могут стать непреодолимыми.

Структурная чехарда

Одним из сложных для преодоления факторов являются постоянные структурные изменения в организации и, как следствие, слабая формализация бизнес-процессов. Интересно, что уже внедренная система электронного документооборота способна существенно упростить реализацию этих структурных изменений. Наличие СЭД позволяет избежать сложностей, возникающих при передаче массивов информации на бумаге из одного подразделения в другое, например во вновь образованное (все, кто сталкивался с подобным, знают, какая это тяжелая работа), потери знаний, неизбежно сопровождающей любые структурные и кадровые перестановки и т. д. Но внедрение СЭД в живую, постоянно меняющуюся среду напоминают попытку надеть узду на скачущую лошадь.

Однако сказанное не значит, что внедрение системы электронного документооборота в таких случаях невозможно вообще. Просто необходимо внедрять только те компоненты СЭД, которые адекватны данному состоянию организации. Например, даже при наличии достаточно неформализованной структуры организации можно построить вполне эффективный электронный архив, который позволит упорядочить хранение документов, версий документов, доступ к ним различных сотрудников и создать дополнительные возможности, как то: удаленный доступ к документам, экономию дискового пространства за счет миграции устаревших документов на более дешевые носители и т. д. На более поздних этапах можно начинать формализацию документооборота в тех подразделениях, которые максимально устоялись. При указанном подходе очень важно найти компанию-партнера по внедрению системы, которая ориентирована на долгосрочную работу, а не на одномоментный контракт с максимальной суммой. Кроме того, выбранная система должна быть модульной, допускающей наращивание функционала в процессе эксплуатации.

Отсутствие документооборота

А что делать, если в организации отсутствует документооборот как таковой, даже бумажный? В такой ситуации есть свои преимущества. В первую очередь это отсутствие необходимости кого-либо переучивать. Кроме того, есть объективные предпосылки к тому, чтобы убедить руководство внедрять систему документооборота. Понятно, что, если вы предоставите выбор: внедрять архаичную бумажную систему или современную электронную, вполне вероятно, что будет выбрано второе. Серьезная проблема заключается в том, что если большая организация не имеет вообще никакого формализованного документооборота, то в ней постоянно возникает множество проблем, и руководство не всегда понимает, что их источником является именно отсутствие формализованной схемы ведения дел. В результате на руководителей постоянно валится ворох проблем и им не до "каких-то там систем документооборота". Ситуация эта очень тяжелая, но, как показывает опыт, не всегда безнадежная.

Решение в этом случае простое. Необходимо запустить пилотный проект. Для этого нужно проанализировать деятельность организации и выявить проблемные участки, которые более всего страдают от отсутствия формализации в ведении дел. Затем, когда пилотный проект успешно внедрен и вы имеете поддержку руководителей подразделений, проблемы которых решены (заметьте, не вы их разрешили, а они, благодаря внедрению системы), можно смело настаивать на проведении совещания по этому вопросу. Когда известно, что делать, есть явно удовлетворенные работой с системой руководители подразделений и составлена разумная смета расходов на реализацию системы в целом по организации, даже очень занятое руководство найдет время для принятия решения. Руководителям всегда приятно участвовать в совещаниях, которые проходят под флагом доклада об успехах, и легко поддерживать начинания, которые, как им кажется, имеют достаточно сторонников, а значит, будут реализованы без существенных усилий со стороны руководителя.

По материалам статьи Арама Пахчаняна, вице-президента по корпоративным проектам ABBYY Software House

Некоммерческое партнерство представления интересов, защиты и содействия деятельности субъектов бизнеса "Новое поколение бизнеса" рекомендует:

1. это предложение действительно уникально, т. к. в мире стандартизации и конвейерного производства - это Ваш индивидуальный бизнес-гороскоп, гороскоп только для Вашей компании.
2. только для того, чтобы Вы смогли оценить важность данного вида консультирования, один месяц прогнозирования - бесплатно
3. уникальное моделирование бизнес-процессов, экспертиза управленческих решений.
4. сопровождение Вашего бизнеса все 12 месяцев, а если пожелаете, и дальше...
5. большой объем представляемой подробной астро информации на 12 месяцев
6. качество на уровне мировых стандартов (проект представлен в Гарварде).
7. цена услуг астро консультирования минимальная, не астрономическая

За более подробной информацией обращайтесь ко мне, Людмиле Григорьевой . Я буду рада ответить на все интересующие Вас вопросы

Рассылка "Бизнес-сайт. Руководство по разработке"

Рассылка посвящена созданию коммерческих веб-сайтов. Рассматриваются вопросы от формулировки целей создания сайта до реализации и публикации в сети Интернет. Рассылка ориентирована на руководителей коммерческих организаций, а также на веб-разработчиков. Цель проекта - дать информацию, необходимую для постановки задачи, разработки и последующего внедрения коммерческого веб-сайта.

На сегодня это все. В следующем выпуске я освещу проблемные задачи начала внедрения СЭД, а также особенности внедрения СЭД на разных предприятиях

До новых встреч и новых выпусков.

С уважением,

Людмила Григорьева
ru-wst-l@beep.ru